Мотивация

Положение о мотивации персонала за работу меньшей численностью

0

Положение о мотивации персонала за работу меньшей численностью

Уважаемый читатель! Особенно в кризисное время на предприятиях задаются вопросом о том, как разработать эффективную систему мотивации при минимальных затратах. Для решения такой задачи разрабатываются и утверждаются различные локальные нормативные акты. Одним из них является положение о мотивации персонала за работу меньшей численностью.

При разработке положения принимается во внимание как заинтересованность персонала, так и дополнительная мотивация. Представленный ниже пример такого положения позволяет получить достаточно информации для решении этой задачи:

1.Общие положения

1.1.Настоящее положение вводится с целью дополнительной мотивации и заинтересованности персонала в повышении эффективности деятельности предприятия за счет рационального использования трудового потенциала, улучшения использования рабочего времени, изыскания резервов повышения производительности труда, выполнения плановых объемов работ меньшей численностью.

1.2.Основные принципы поощрения персонала за работу меньшей численностью:

1.2.1.справедливое и объективное стимулирование на основе результативности с учетом трудового вклада работника;

1.2.2.достижение конечного результата меньшей численностью;

1.2.3.повышение уровня заработной платы работников за счет роста производительности труда.

1.3.Поощрение по данному положению производится ежемесячно в пределах планового фонда заработной платы предприятия в целом.

2.Условия и порядок поощрения работников

2.1.Основные направления поощрения за работу меньшей численностью:

2.1.1.установление доплат за совмещение профессий (должностей), выполнение работ (функций) отсутствующих работников, расширение зоны обслуживания (увеличение объема выполняемых работ) в соответствии с действующим положением об оплате труда;

2.1.2.доплата за работу меньшей численностью, которая устанавливается при выполнении необходимого объема работ за счет уплотнения рабочего времени, увеличения интенсивности труда;

2.1.3.выплата единовременных вознаграждений инициаторам предложений по оптимизации численности персонала (линейные руководители, руководители структурных подразделений, руководитель подразделения по управлению персоналом).

2.2.Источником для мотивации персонала за работу меньшей численностью является экономия фонда заработной платы за отчетный период, полученная в результате снижения численности персонала.

2.3.Поощрение работников в связи с временным отсутствием по причинам: временной нетрудоспособности; очередного, ученического или административного отпусков; выполнения государственных обязанностей, командировки и других неявок, при которых за работником сохраняется рабочее место; осуществляется путем установления доплат за совмещение профессий, расширения зоны обслуживания и исполнения обязанностей временно отсутствующего работника в рамках действующего положения об оплате труда.

Условия поощрения работников

2.4.Обязательным условием поощрения работников за работу меньшей численностью является снижение численности по предприятию без учета увеличения численности в рамках проводимых мероприятий в соответствии с утвержденным ТПФП (техпромфинпланом).

2.5.Выполнение работ меньшей численностью (совмещение профессий (должностей), выполнение работ (функций) отсутствующих работников, расширение зоны обслуживания (увеличение объема выполняемых работ)) допускается при соблюдении следующих условий:

-наличие соответствующих удостоверений (там, где это необходимо);

-соблюдение требований охраны труда и промышленной безопасности;

-соблюдение требований Трудового кодекса РФ, в том числе организация работы в пределах нормальной продолжительности рабочего времени, сверхурочная работа, работа в выходные дни;

недопустима организация работы меньшей численностью путем увеличения переработки работника, привлечения к сверхурочной работе, работе в выходной день;

-выполнение возложенных на работника основных и дополнительных функций (работы) качественно, в срок и в полном объеме.

2.6.При совмещении должностей руководителей, специалистов и служащих необходимо провести ревизию перечня возлагаемых функций с целью определения необходимости и целесообразности выполнения определенных работ (формирования отчетности, предоставления информации и т.д.), исключения дублирования функций.

2.7.В рамках положения о мотивации персонала за работу меньшей численностью не рассматриваются следующие случаи снижения численности:

-снижение численности в рамках программы по оптимизации численности;

-снижение объемов производства (работ);

-техническое перевооружение предприятия;

-модернизация, реконструкция производства, вывод объектов из эксплуатации по мероприятиям предприятия;

-реструктуризация (вывод подразделений предприятия в самостоятельные юридические лица и т.д.);

-прочие мероприятия, в результате которых происходит высвобождение численности по независящим от предприятия причинам.

Мотивация работников за работу меньшей численностью, в случае индивидуального закрепления функций за работником (работниками)

2.8.Индивидуальное закрепление дополнительных функций распространяется как на рабочих, так и на руководителей, специалистов и служащих.

2.9.Индивидуальное закрепление дополнительных функций производится только при условии снижения плановой расстановки численности рабочих, штатного расписания руководителей, специалистов, служащих.

2.10.Материальное поощрение рабочих за выполнение дополнительных функций производится путем установления доплат за совмещение профессий, выполнение работ (функций) отсутствующих работников, расширение зоны обслуживания (увеличение объема выполняемых работ) с учетом вклада работников в конечные результаты деятельности структурного подразделения.

При этом на материальное поощрение рабочих за работу меньшей численностью может быть направлено до 70% заработной платы работника высвобождаемой профессии.

2.11.Материальное поощрение руководителей, специалистов и служащих за выполнение дополнительных функций производится путем установления доплат за совмещение должностей, выполнение работ (функций) отсутствующих работников или путем увеличения должностного оклада (приоритетно) с учетом вклада работников в конечные результаты деятельности структурного подразделения.

При этом на материальное поощрение руководителей, специалистов и служащих за работу меньшей численностью может быть направлено до 50% заработной платы работника высвобождаемой должности.

2.12.Размер поощрения устанавливается руководителем подразделения с учетом сложности и ответственности выполняемых функций. При этом основными критериями являются: повышение нормы управляемости, компетентность работника, степень самостоятельности и масштабность принимаемых решений.

2.13.Установление доплаты для руководителей, специалистов и служащих, а также для рабочих оформляется приказом по предприятию.

Мотивация рабочих за работу меньшей численностью, в случае коллективного выполнения функций отсутствующего работника (работников)

2.14.Коллективное закрепление дополнительных функций распространяется на рабочих предприятия.

2.15.Коллективное закрепление дополнительных функций производится при условии снижения плановой расстановки численности рабочих, снижения фактической численности к плановой численности структурного подразделения (при наличии вакансий). При коллективном распределении дополнительных функций более трех месяцев, вакансия исключается из плановой расстановки численности.

2.16.Материальное поощрение рабочих за выполнение дополнительных функций производится путем установления доплаты за работу меньшей численностью с учетом коэффициента трудового вклада работника, который зависит от вклада работников в конечные результаты деятельности структурного подразделения (объема и сложности выполняемых работ, трудоемкости, технологии выполнения трудовых операций и т.п.).

Коэффициент трудового вклада каждого работника определяется непосредственным руководителем (бригадиром, мастером, механиком, энергетиком, начальником участка/смены и т.д.) и утверждается руководителем подразделения.

На материальное поощрение рабочих за работу меньшей численностью может быть направлено до 70% заработной платы работника высвобождаемой профессии.

2.17.Установление доплаты для рабочих оформляется приказом по предприятию.

Мотивация руководителей, специалистов и служащих за работу меньшей численностью

2.18.Мотивация руководителей, специалистов и служащих производится путем выплаты единовременного вознаграждения инициаторам предложений по оптимизации численности персонала.

2.19.Мотивация руководителей, специалистов и служащих производится только при условии снижения плановой расстановки численности рабочих, штатного расписания руководителей, специалистов, служащих.

2.20.На мотивацию руководителей, специалистов и служащих может быть направлено до 50% среднемесячной заработной платы работника высвобождаемой профессии (должности). При этом на поощрение линейных руководителей структурных подразделений (начальников участков, мастеров, механиков, энергетиков и т.д.) может быть направлено до 100% выделенных средств; на поощрение руководителей подразделений (управлений, служб аппарата управления предприятием) может быть направлено до 30% выделенных средств.

2.21.Основанием для выплаты поощрения руководителям, специалистам и служащим является приказ первого руководителя предприятия.

Порядок поощрения работников

2.22.Предложения о возможности выполнения работ меньшей численностью предоставляются руководителю структурного подразделения работником или трудовыми коллективами.

2.23.На основании предложений о возможности проведения работ меньшей численностью руководитель принимает решение о выборе вышеизложенных мотивационных схем и организует оформление данного предложения в соответствии с действующим на предприятии документооборотом и требованиями данного положения.

2.24.Информация об установленных плановых показателях и повышении уровня заработной платы при выполнении объемов работ меньшей численностью доводится до работников руководителем подразделения.

3.Ответственность и контроль

3.1.Руководители структурных подразделений на предприятии несут ответственность за проведение информационно-разъяснительной работы с персоналом по всем вопросам настоящего положения.

3.2.Подразделение по оплате и нормированию труда на предприятии отвечает за расчет суммы экономии фонда заработной платы от снижения численности за отчетный период, а также осуществляет оперативный учет и контроль за соблюдением требований настоящего положения.

3.3.Руководитель подразделения по управлению персоналом на предприятии осуществляет контроль за исполнением данного положения.

Выводы

Разработанное и утвержденное на предприятии положение о мотивации персонала за работу меньшей численностью дает предприятию возможность эффективного достижения конечного результата меньшей численностью при справедливом и объективном стимулировании трудового вклада работников. Что, в конечном счете, приводит к повышению эффективности управления персоналом на предприятии.

Уважаемый читатель! Прошу выразить свое мнение в отзыве!

Поделиться статей в социальных сетях:

Этика управления персоналом

0

Этика управления персоналом

Уважаемый читатель! Этика управления персоналом является одним из видов профессиональной этики. Понятие слова «этика» (от греч. Еthоs — привычка, нрав, обыкновение) обозначает философскую науку, объектом изучения которой является мораль, нравственность как форма общественного сознания, как одна из важнейших сторон жизнедеятельности человека.

В нашем многообразном мире, объектом труда становится человек, несущий ответственность за социальные последствия своей деятельности перед другими людьми, перед обществом.

Профессиональная этика

Со временем потребовалась разработка особых профессиональных этических законов, вырабатывающих свои нормы поведения и пропускающих через себя, принятые в обществе моральные требования. Так стали появляться различные виды профессиональной этики. На крупных предприятиях многие руководители начали организовывать проведение курсов этики для работников предприятия, создание корпоративных этических кодексов, письменно формулировать этические принципы, правила и нормы поведения для работников, устанавливать меру ответственности руководителей предприятия перед подчиненными работниками. Обычно, на этом все и заканчивается.

И все же, внимание общественности к этическим проблемам заставляет руководителей проводить этический анализ своей деятельности на предприятии. Широкое использование получили универсальные принципы справедливости: равенство права, уважение человеческого достоинства и наивысшая ценность — человеческая жизнь. Общество требует от крупных предприятий решения социальных проблем, связанных с повышением качества жизни как работников предприятия, так и жителей населенных пунктов в месте расположения предприятия, защиты окружающей среды, благотворительной деятельности.

Факты говорят о противоречии между морально-этическими целями предприятия и его успешной деятельностью. Этические принципы не могут противодействовать существующей реальности. А, руководители предприятия искренне считают этику бесполезной наукой.

Моральная ценность труда проявляется в том случае, если человек относится к труду не как к источнику средств существования, а как к способу формирования человеческого достоинства. Профессиональная этика основывается на моральной ценности и на истинности профессионального труда, решает традиционные этические проблемы. Такие, как поиск своего призвания, выбор профессии, осуществление профессиональной деятельности или несение профессиональной ответственности за результаты своего труда. Профессиональные качества получают свою моральную оценку.

Этика управления персоналом

Для специалиста по управлению персоналом моральные и профессиональные качества работников предприятия становятся объектом его профессиональной деятельности. Например: опыт работы, профессиональные навыки, четность, требовательность, принципиальность, самоотверженность, отзывчивость, гуманность, доброта, справедливость, порядочность и прочее. Область профессиональной деятельности управления персоналом на предприятиях претерпела несколько этапов своего развития. В итоге, человеческий потенциал становится важнейшим ресурсом. В настоящее время целью управления персоналом на предприятии является максимально эффективное использование человеческих ресурсов. Задачей специалистов подразделения по управлению персоналом оказывается обеспечение наиболее благоприятных условий для развития потенциала. При этом не должны упускаться этические ценности предприятия, его высшие моральные принципы.

Формирование морального климата

Хорошего и сильного руководителя всегда выгодно отличает умение регулировать ценностные конфликты, анализировать информацию, определять побудительные мотивы своей деятельности и деятельности подчиненных, определять приоритеты и учитывать их при принятии управленческих решений. Уставные цели, миссия и моральные ценности предприятия очень часто расходятся с его реальными целями. На предприятиях реальные цели достигаются за счет повышения эффективности управления персоналом, включая моральную мотивацию работников предприятия. Формирование морального климата предприятия основывается на личных моральных качествах руководителя и его нравственных убеждений.

Деловой этикет

Деловой этикет означает установленный порядок поведения в сфере управления и предпринимательства. Этикет — это система правил учтивости, в том числе: культуры речи и умения вести беседу, правил поведения за столом, приветствия и прощания, поздравления, благодарности и прочее. Деловой этикет дополняется правилами поведения при устройстве на работу, правилами разговоров по телефону, обращением начальника с подчиненным, правилами деловой переписки, отношением мужчин и женщин в процессе делового общения и прочее. Деловой этикет зависит от деятельности предприятия, существующих на нем традиций, от стиля (авторитарный, демократический, либеральный) и предпочтений руководства.

Итоги

В области управления персоналом профессиональная этика применяется при решении сложных задач, которые не решаются никакими другими способами, кроме морали. Специалисты по управлению персоналом на предприятии должны уметь выбирать наиболее эффективные и морально безукоризненные способы поведения. В этом всегда помогает знание основных правил поведения в ситуациях морального выбора и умение разбираться в «тонкостях» правил поведения на производстве.

Уважаемый читатель! Прошу выразить свое мнение в отзыве!

Поделиться статей в социальных сетях:

Корпоративная культура как способ деятельности

0

Корпоративная культура как способ деятельности

Уважаемый читатель! Влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала уже рассматривалось. В этой же статье хочется обратить Ваше внимание на корпоративную культуру как способ деятельности. В наши дни очень часто слышатся разговоры о создании и открытии бизнеса, о проектах компаний и предприятий. Но, разговоры всегда останутся только разговорами, а проекты только планами без команды единомышленников и корпоративной культуры.

Ведь, предприниматель не создает свое предприятие ради предприятия. Он хочет достичь поставленной цели, воплотить в жизнь свое призвание или решить важную проблему. А, больше всего хочет, чтобы созданное им предприятие сохранилось на долгие годы. И процветало бы даже тогда, когда он перестал бы вносить свой личный вклад в его развитие. Такое желание не может осуществиться без сплоченной команды единомышленников и корпоративной культуры. Практический опыт показывает, что основной причиной успеха на начальном этапе развития предприятия всегда является сплоченная команда, объединенная корпоративным духом. Достижение целей которой, базируется на едином образе мыслей, одинаковых взглядах на жизнь, когда культура становится способом деятельности, основанной на общей философии, правилах, убеждениях. Однако, создание качественной корпоративной культуры невозможно без соблюдения определенных норм или правил при ее построении.

Правила построения  корпоративной культуры

1.Миссия предприятия

Необходимо глубинное понимание, для чего создается или создано предприятие. В чем его предназначение, подлинность, особенности. Необходимо увидеть глобальную цель, ее движение вперед в будущее. Она должна быть понятной, вдохновлять и восхищать людей. Не буду перечислять такие компании и бренды, они все на слуху.

2.Осмысленность корпоративной культуры

Пониманию друг друга способствует общий язык. Речь идет об общих преимуществах, неизменных основах и нормах, по которым оценивается жизнедеятельность предприятия. Корпоративная культура нуждается в общем языке. Только наличие общего языка, общих ценностей, принципов и стандартов делают корпоративную культуру осмысленной.

3.Пионер всем пример

Это правило гласит о лидерах предприятия. Они должны быть убедительными представителями корпоративной культуры, отражать ее ценности и стандарты. Быть носителями миссии предприятия и подавать жизненный пример того, что она собой символизирует. Стиль работы, дисциплина и усердие лидеров являются важными составляющими корпоративной культуры предприятия, стимулирующими других работников.

4.Герои, приносящие славу

Среди общего числа работников всегда найдутся, искренне любящие свое предприятие и его миссию. Это работники «невидимого фронта», проводники корпоративной культуры предприятия и славы бренда. Их рассказы о своем месте работы среди друзей и родственников всегда превращаются в интересные истории, наполненные воодушевлением и сердечностью. Безусловно, такие люди заслуживают большой благодарности. Наличие таких людей на предприятии может стать его конкурентным преимуществом.

5.Поиск истины

Поиск истины и познание самого себя выражается способностью видеть свои как сильные, так и слабые стороны, не забывая об имеющихся заблуждениях. В сильной качественной корпоративной культуре это должно относится к каждому работнику предприятия. Такое самосознание и желание правды необходимо хранить как великую ценность, потому что ее потеря не восполняется.

6.Управление человеческими ресурсами

Профессиональный опыт подтверждается тем, что полная реализация потенциала работника оказывается более важной, чем вознаграждения или почетные звания. При отборе персонала рассчитывать нужно только на лучших кандидатов, обращать внимание на их личные качества и в меньшей степени, на навыки. Навыкам можно обучиться, а вот правильному отношению к делу или чертам характера — сложно. Привлечение достойных людей в команду единомышленников необходимо связать напрямую с установлением к ним правильного отношения. А, лучшей стратегией удержания персонала является ведение работников предприятия к значимым позициям, используя кадровый резерв как опору управления.

Выводы

Для формирования сильной качественной корпоративной культуры на предприятии, необходимо глубинное понимание целей, миссии и движения в будущее. Корпоративная культура основывается на общем языке, ценностях, принципах и стандартах. Лидеры являются истинными носителями корпоративной культуры. А, работники, искренне любящие предприятие, являются его конкурентным преимуществом. Поиск истины и самопознание являются важными составляющими сильной корпоративной культуры. Самой большой ценностью предприятия являются человеческие ресурсы, которые требуют к себе должного отношения.

Уважаемый читатель! Прошу выразить свое мнение в отзыве!

Поделиться статей в социальных сетях:

Как удержать перспективных работников

0

Как удержать перспективных работников

Уважаемый читатель! Мы уже не раз говорили о мотивации работников на предприятии. И даже проводили исследование возраста, пола, образования как факторов мотивации. Полагаю, что не помешает закрепление темы о том, как удержать перспективных работников на предприятии. Ведь, эффективность деятельности предприятия зависит от профессионализма таких работников.

Казалось бы, чего им еще желать? Они всегда на виду, их уважают, ценят их значимость, им подражают. Но, нередко случается, что перспективный работник кладет на стол своего руководителя заявление об увольнении! Причины для такого поступка бывают разные. Как же предотвратить уход ключевых работников! Рассмотрим несколько возможных способов, направленных на предотвращение таких действий.

Способы удержания работников

1.Работа на опережение

Не секрет, что профессионалов переманивают рекрутеры, работающие в подразделениях по управлению персоналом на предприятиях — конкурентах, а также «охотятся за головами» кадровые агентства с предложениями более интересных условий работы. Для того, чтобы удержать профессионалов, работодателю необходимо сработать на опережение. А это значит, не дожидаясь заявлений об уходе, заранее проявить заботу об удовлетворении потребностей своих подчиненных. Статистика говорит о том, что уже после первого года работы перспективные работники, легко меняют работу, получив более выгодное предложение. Поэтому, определение желаний и потребности молодых перспективных работников становится первостепенной задачей работодателя. Не забывайте отмечать успехи и достижения работников различными бонусами и продвигать их по карьерной лестнице. Нередко бывает, что такие работники не высказывают свое недовольство чем-либо в рабочем процессе, но, при первой же возможности, без лишних рассуждений покидают предприятие. При высоких требованиях к работе и большой производственной загруженности перспективные работники всегда должны ощущать поддержку работодателя, как материальную, так и нематериальную.

2.Нематериальная мотивация

Звучит немного обыденно. Для того, чтобы узнать желания и потребности молодых и перспективных работников, с ними необходимо устанавливать дружественные связи и находить индивидуальный подход к каждому из них. Как же еще можно узнать об их желаниях, потребностях, планах на будущее? А главное, предвидеть нежелательное увольнение того или другого работника, недовольного чем-то в работе предприятия. Чаще всего, молодые и перспективные работники стремятся к реализации своего потенциала, профессиональному и карьерному росту. Реже — к работе за большие деньги. При управлении подчиненными необходимо учитывать индивидуальную мотивацию перспективных работников.

3.Цель и вдохновление

Создайте систему наставничества на предприятии. Закрепите наставников. Выясняйте цели, планы, ставьте интересные и сложные задачи перед молодыми и перспективными работниками. Наблюдайте за ними, делегируйте те или иные полномочия. Обязательно прислушивайтесь к их идеям, смотрите на результаты их деятельности. Будьте с ними открыты, включайте их во внутреннюю жизнь коллектива, больше информируйте о предстоящих планах предприятия. Делитесь своим видением будущего пути таких работников на предприятии, даже если в настоящее время не можете предложить им что-то большее.

4.Ясность и четкость

Молодые и перспективные работники должны ясно и четко видеть свою будущую карьеру и возможности профессионального роста. В этом направлении широко применяется работа с кадровым резервом как опорой управления на предприятии. Необходимо построить управление перспективными работниками так, чтобы каждый из них выполнял ту работу, которая у него получается лучше всего. Это необходимо для исключения вероятности нерационального использования работников. И, как следствие, дефицита работников на ключевых позициях. Если занимаемая должность чем-то не устраивает такого работника и, он выражает свое недовольство, лучше перевести его на другую позицию, скорректировать индивидуальный план развития и эффективно использовать его потенциал. Такой вариант исключает возможность потери ценного работника. Лучше найти для него достойную работу на предприятии, чем столкнуться с его увольнением.

5.Сплоченный коллектив

Создание сплоченного коллектива на основе личной симпатии и дружбы при условиях взаимного доверия и поддержки гарантирует более высокие результаты и продуктивную работу. Согласитесь, что приятнее работать в дружном сплоченном коллективе среди единомышленников и товарищей. Работая в таком коллективе, мотивированные работники допускают меньше ошибок в своей трудовой деятельности.

Выводы

Полагаю, что вопрос: «Как удержать перспективных работников на предприятии?», задается многими работодателями. Ответ на него лежит в области мотивации. При чем, не всегда материальной. Со стороны работодателя требуется открытость и взаимодействие с перспективными подчиненными, работающими на ключевых позициях. Такое взаимодействие дает четкое и ясное видение перспективы профессионального развития и карьерного роста.

Уважаемый читатель! Прошу выразить свое мнение в отзыве!

Поделиться статей в социальных сетях:

Какой мотив движет руководителем предприятия?

0

relaxed businessman

Уважаемый читатель! Интересно узнать, какой мотив движет руководителем (собственником) предприятия при выполнении служебных обязанностей? Что является примером в его деятельности для подчиненных работников?

Могу смело утверждать, что примером для подчиненных работников является отношение руководителя к делу!

Типы руководителей

Выделю два типа руководителей:

1.Стратегический.

Рассмотрим этот тип руководителя. Довольно часто, руководители (собственники) большую часть своего времени затрачивают на работу на предприятии. Подчеркну, время является самым ценным ресурсом человека. Результатом затраченного ресурса будет достойное денежное вознаграждение. Но, суть в том, что руководитель физически не успевает тратить на себя заработанные деньги. В личной жизни такие руководители бывают очень не прихотливы. Главным мотивом для них является работа. Работники предприятия к такому руководителю относятся с большим уважением и проявляют интерес к работе с ним. Критика со стороны такого руководителя является конструктивной и воспринимается работниками с достоинством.

2.Стремящийся к самоутверждению.

Существует другой тип руководителя (собственника). Главным мотивом для него является самоутверждение. Такой тип руководителя стремиться к своему обогащению, благополучию и личной власти над работниками. Он старается ограничивать самостоятельность работников и подавляет их волю. И, все же, если руководитель является талантливым управленцем, то, при его стремлении к самоутверждению, предприятие будет процветать. При отсутствии этого качества на предприятии возникнут конфликтные ситуации и текучесть персонала. Критические замечания руководителя второго типа всегда перерастают в конфликт, переходящий на личности. Такое положение делает ситуацию не разрешимой. Руководитель остро чувствует конкуренцию и увольняет наиболее успешных работников.

Изменение мотивации

Важно отметить, мотивация у обоих типов руководителей может меняться в соответствии с возрастом и наработанным опытом. Руководитель первого типа, приближаясь к пенсионному возрасту, испытывает страх за свою невостребованность в будущем и переходит на позицию второго типа руководителей, стремящихся к самоутверждению.

И наоборот, в молодом возрасте руководитель относится ко второму типу, а в дальнейшем, накопив достаточно профессионального управленческого опыта, становится руководителем первого типа.

Политические мотивы

На определенных этапах деятельности (например, смены собственников предприятия) на передний план выходят политические мотивы — за власть, за влияние на работников. Политические мотивы оказывают влияние на оба типа руководителей. Находясь под политическим влиянием, они отстаивают свои направления деятельности, интересы своих подчиненных работников, клиентов и партнеров. Успешность предприятия всегда зависит от степени влияния руководителя и от его авторитета.

Выводы

Мотивы обоих типов руководителей различны. Но, при определенных условиях, оба типа руководителей серьезно трудятся над процветанием родного предприятия.

Уважаемый читатель! Прошу выразить свое мнение в отзыве!

Поделиться статей в социальных сетях:

Вверх