Записи с меткой мотивация

Положение о мотивации персонала за работу меньшей численностью

0

Положение о мотивации персонала за работу меньшей численностью

Уважаемый читатель! Особенно в кризисное время на предприятиях задаются вопросом о том, как разработать эффективную систему мотивации при минимальных затратах. Для решения такой задачи разрабатываются и утверждаются различные локальные нормативные акты. Одним из них является положение о мотивации персонала за работу меньшей численностью.

При разработке положения принимается во внимание как заинтересованность персонала, так и дополнительная мотивация. Представленный ниже пример такого положения позволяет получить достаточно информации для решении этой задачи:

1.Общие положения

1.1.Настоящее положение вводится с целью дополнительной мотивации и заинтересованности персонала в повышении эффективности деятельности предприятия за счет рационального использования трудового потенциала, улучшения использования рабочего времени, изыскания резервов повышения производительности труда, выполнения плановых объемов работ меньшей численностью.

1.2.Основные принципы поощрения персонала за работу меньшей численностью:

1.2.1.справедливое и объективное стимулирование на основе результативности с учетом трудового вклада работника;

1.2.2.достижение конечного результата меньшей численностью;

1.2.3.повышение уровня заработной платы работников за счет роста производительности труда.

1.3.Поощрение по данному положению производится ежемесячно в пределах планового фонда заработной платы предприятия в целом.

2.Условия и порядок поощрения работников

2.1.Основные направления поощрения за работу меньшей численностью:

2.1.1.установление доплат за совмещение профессий (должностей), выполнение работ (функций) отсутствующих работников, расширение зоны обслуживания (увеличение объема выполняемых работ) в соответствии с действующим положением об оплате труда;

2.1.2.доплата за работу меньшей численностью, которая устанавливается при выполнении необходимого объема работ за счет уплотнения рабочего времени, увеличения интенсивности труда;

2.1.3.выплата единовременных вознаграждений инициаторам предложений по оптимизации численности персонала (линейные руководители, руководители структурных подразделений, руководитель подразделения по управлению персоналом).

2.2.Источником для мотивации персонала за работу меньшей численностью является экономия фонда заработной платы за отчетный период, полученная в результате снижения численности персонала.

2.3.Поощрение работников в связи с временным отсутствием по причинам: временной нетрудоспособности; очередного, ученического или административного отпусков; выполнения государственных обязанностей, командировки и других неявок, при которых за работником сохраняется рабочее место; осуществляется путем установления доплат за совмещение профессий, расширения зоны обслуживания и исполнения обязанностей временно отсутствующего работника в рамках действующего положения об оплате труда.

Условия поощрения работников

2.4.Обязательным условием поощрения работников за работу меньшей численностью является снижение численности по предприятию без учета увеличения численности в рамках проводимых мероприятий в соответствии с утвержденным ТПФП (техпромфинпланом).

2.5.Выполнение работ меньшей численностью (совмещение профессий (должностей), выполнение работ (функций) отсутствующих работников, расширение зоны обслуживания (увеличение объема выполняемых работ)) допускается при соблюдении следующих условий:

-наличие соответствующих удостоверений (там, где это необходимо);

-соблюдение требований охраны труда и промышленной безопасности;

-соблюдение требований Трудового кодекса РФ, в том числе организация работы в пределах нормальной продолжительности рабочего времени, сверхурочная работа, работа в выходные дни;

недопустима организация работы меньшей численностью путем увеличения переработки работника, привлечения к сверхурочной работе, работе в выходной день;

-выполнение возложенных на работника основных и дополнительных функций (работы) качественно, в срок и в полном объеме.

2.6.При совмещении должностей руководителей, специалистов и служащих необходимо провести ревизию перечня возлагаемых функций с целью определения необходимости и целесообразности выполнения определенных работ (формирования отчетности, предоставления информации и т.д.), исключения дублирования функций.

2.7.В рамках положения о мотивации персонала за работу меньшей численностью не рассматриваются следующие случаи снижения численности:

-снижение численности в рамках программы по оптимизации численности;

-снижение объемов производства (работ);

-техническое перевооружение предприятия;

-модернизация, реконструкция производства, вывод объектов из эксплуатации по мероприятиям предприятия;

-реструктуризация (вывод подразделений предприятия в самостоятельные юридические лица и т.д.);

-прочие мероприятия, в результате которых происходит высвобождение численности по независящим от предприятия причинам.

Мотивация работников за работу меньшей численностью, в случае индивидуального закрепления функций за работником (работниками)

2.8.Индивидуальное закрепление дополнительных функций распространяется как на рабочих, так и на руководителей, специалистов и служащих.

2.9.Индивидуальное закрепление дополнительных функций производится только при условии снижения плановой расстановки численности рабочих, штатного расписания руководителей, специалистов, служащих.

2.10.Материальное поощрение рабочих за выполнение дополнительных функций производится путем установления доплат за совмещение профессий, выполнение работ (функций) отсутствующих работников, расширение зоны обслуживания (увеличение объема выполняемых работ) с учетом вклада работников в конечные результаты деятельности структурного подразделения.

При этом на материальное поощрение рабочих за работу меньшей численностью может быть направлено до 70% заработной платы работника высвобождаемой профессии.

2.11.Материальное поощрение руководителей, специалистов и служащих за выполнение дополнительных функций производится путем установления доплат за совмещение должностей, выполнение работ (функций) отсутствующих работников или путем увеличения должностного оклада (приоритетно) с учетом вклада работников в конечные результаты деятельности структурного подразделения.

При этом на материальное поощрение руководителей, специалистов и служащих за работу меньшей численностью может быть направлено до 50% заработной платы работника высвобождаемой должности.

2.12.Размер поощрения устанавливается руководителем подразделения с учетом сложности и ответственности выполняемых функций. При этом основными критериями являются: повышение нормы управляемости, компетентность работника, степень самостоятельности и масштабность принимаемых решений.

2.13.Установление доплаты для руководителей, специалистов и служащих, а также для рабочих оформляется приказом по предприятию.

Мотивация рабочих за работу меньшей численностью, в случае коллективного выполнения функций отсутствующего работника (работников)

2.14.Коллективное закрепление дополнительных функций распространяется на рабочих предприятия.

2.15.Коллективное закрепление дополнительных функций производится при условии снижения плановой расстановки численности рабочих, снижения фактической численности к плановой численности структурного подразделения (при наличии вакансий). При коллективном распределении дополнительных функций более трех месяцев, вакансия исключается из плановой расстановки численности.

2.16.Материальное поощрение рабочих за выполнение дополнительных функций производится путем установления доплаты за работу меньшей численностью с учетом коэффициента трудового вклада работника, который зависит от вклада работников в конечные результаты деятельности структурного подразделения (объема и сложности выполняемых работ, трудоемкости, технологии выполнения трудовых операций и т.п.).

Коэффициент трудового вклада каждого работника определяется непосредственным руководителем (бригадиром, мастером, механиком, энергетиком, начальником участка/смены и т.д.) и утверждается руководителем подразделения.

На материальное поощрение рабочих за работу меньшей численностью может быть направлено до 70% заработной платы работника высвобождаемой профессии.

2.17.Установление доплаты для рабочих оформляется приказом по предприятию.

Мотивация руководителей, специалистов и служащих за работу меньшей численностью

2.18.Мотивация руководителей, специалистов и служащих производится путем выплаты единовременного вознаграждения инициаторам предложений по оптимизации численности персонала.

2.19.Мотивация руководителей, специалистов и служащих производится только при условии снижения плановой расстановки численности рабочих, штатного расписания руководителей, специалистов, служащих.

2.20.На мотивацию руководителей, специалистов и служащих может быть направлено до 50% среднемесячной заработной платы работника высвобождаемой профессии (должности). При этом на поощрение линейных руководителей структурных подразделений (начальников участков, мастеров, механиков, энергетиков и т.д.) может быть направлено до 100% выделенных средств; на поощрение руководителей подразделений (управлений, служб аппарата управления предприятием) может быть направлено до 30% выделенных средств.

2.21.Основанием для выплаты поощрения руководителям, специалистам и служащим является приказ первого руководителя предприятия.

Порядок поощрения работников

2.22.Предложения о возможности выполнения работ меньшей численностью предоставляются руководителю структурного подразделения работником или трудовыми коллективами.

2.23.На основании предложений о возможности проведения работ меньшей численностью руководитель принимает решение о выборе вышеизложенных мотивационных схем и организует оформление данного предложения в соответствии с действующим на предприятии документооборотом и требованиями данного положения.

2.24.Информация об установленных плановых показателях и повышении уровня заработной платы при выполнении объемов работ меньшей численностью доводится до работников руководителем подразделения.

3.Ответственность и контроль

3.1.Руководители структурных подразделений на предприятии несут ответственность за проведение информационно-разъяснительной работы с персоналом по всем вопросам настоящего положения.

3.2.Подразделение по оплате и нормированию труда на предприятии отвечает за расчет суммы экономии фонда заработной платы от снижения численности за отчетный период, а также осуществляет оперативный учет и контроль за соблюдением требований настоящего положения.

3.3.Руководитель подразделения по управлению персоналом на предприятии осуществляет контроль за исполнением данного положения.

Выводы

Разработанное и утвержденное на предприятии положение о мотивации персонала за работу меньшей численностью дает предприятию возможность эффективного достижения конечного результата меньшей численностью при справедливом и объективном стимулировании трудового вклада работников. Что, в конечном счете, приводит к повышению эффективности управления персоналом на предприятии.

Уважаемый читатель! Прошу выразить свое мнение в отзыве!

Поделиться статей в социальных сетях:

Корпоративная культура как способ деятельности

0

Корпоративная культура как способ деятельности

Уважаемый читатель! Влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала уже рассматривалось. В этой же статье хочется обратить Ваше внимание на корпоративную культуру как способ деятельности. В наши дни очень часто слышатся разговоры о создании и открытии бизнеса, о проектах компаний и предприятий. Но, разговоры всегда останутся только разговорами, а проекты только планами без команды единомышленников и корпоративной культуры.

Ведь, предприниматель не создает свое предприятие ради предприятия. Он хочет достичь поставленной цели, воплотить в жизнь свое призвание или решить важную проблему. А, больше всего хочет, чтобы созданное им предприятие сохранилось на долгие годы. И процветало бы даже тогда, когда он перестал бы вносить свой личный вклад в его развитие. Такое желание не может осуществиться без сплоченной команды единомышленников и корпоративной культуры. Практический опыт показывает, что основной причиной успеха на начальном этапе развития предприятия всегда является сплоченная команда, объединенная корпоративным духом. Достижение целей которой, базируется на едином образе мыслей, одинаковых взглядах на жизнь, когда культура становится способом деятельности, основанной на общей философии, правилах, убеждениях. Однако, создание качественной корпоративной культуры невозможно без соблюдения определенных норм или правил при ее построении.

Правила построения  корпоративной культуры

1.Миссия предприятия

Необходимо глубинное понимание, для чего создается или создано предприятие. В чем его предназначение, подлинность, особенности. Необходимо увидеть глобальную цель, ее движение вперед в будущее. Она должна быть понятной, вдохновлять и восхищать людей. Не буду перечислять такие компании и бренды, они все на слуху.

2.Осмысленность корпоративной культуры

Пониманию друг друга способствует общий язык. Речь идет об общих преимуществах, неизменных основах и нормах, по которым оценивается жизнедеятельность предприятия. Корпоративная культура нуждается в общем языке. Только наличие общего языка, общих ценностей, принципов и стандартов делают корпоративную культуру осмысленной.

3.Пионер всем пример

Это правило гласит о лидерах предприятия. Они должны быть убедительными представителями корпоративной культуры, отражать ее ценности и стандарты. Быть носителями миссии предприятия и подавать жизненный пример того, что она собой символизирует. Стиль работы, дисциплина и усердие лидеров являются важными составляющими корпоративной культуры предприятия, стимулирующими других работников.

4.Герои, приносящие славу

Среди общего числа работников всегда найдутся, искренне любящие свое предприятие и его миссию. Это работники «невидимого фронта», проводники корпоративной культуры предприятия и славы бренда. Их рассказы о своем месте работы среди друзей и родственников всегда превращаются в интересные истории, наполненные воодушевлением и сердечностью. Безусловно, такие люди заслуживают большой благодарности. Наличие таких людей на предприятии может стать его конкурентным преимуществом.

5.Поиск истины

Поиск истины и познание самого себя выражается способностью видеть свои как сильные, так и слабые стороны, не забывая об имеющихся заблуждениях. В сильной качественной корпоративной культуре это должно относится к каждому работнику предприятия. Такое самосознание и желание правды необходимо хранить как великую ценность, потому что ее потеря не восполняется.

6.Управление человеческими ресурсами

Профессиональный опыт подтверждается тем, что полная реализация потенциала работника оказывается более важной, чем вознаграждения или почетные звания. При отборе персонала рассчитывать нужно только на лучших кандидатов, обращать внимание на их личные качества и в меньшей степени, на навыки. Навыкам можно обучиться, а вот правильному отношению к делу или чертам характера — сложно. Привлечение достойных людей в команду единомышленников необходимо связать напрямую с установлением к ним правильного отношения. А, лучшей стратегией удержания персонала является ведение работников предприятия к значимым позициям, используя кадровый резерв как опору управления.

Выводы

Для формирования сильной качественной корпоративной культуры на предприятии, необходимо глубинное понимание целей, миссии и движения в будущее. Корпоративная культура основывается на общем языке, ценностях, принципах и стандартах. Лидеры являются истинными носителями корпоративной культуры. А, работники, искренне любящие предприятие, являются его конкурентным преимуществом. Поиск истины и самопознание являются важными составляющими сильной корпоративной культуры. Самой большой ценностью предприятия являются человеческие ресурсы, которые требуют к себе должного отношения.

Уважаемый читатель! Прошу выразить свое мнение в отзыве!

Поделиться статей в социальных сетях:

Как удержать перспективных работников

0

Как удержать перспективных работников

Уважаемый читатель! Мы уже не раз говорили о мотивации работников на предприятии. И даже проводили исследование возраста, пола, образования как факторов мотивации. Полагаю, что не помешает закрепление темы о том, как удержать перспективных работников на предприятии. Ведь, эффективность деятельности предприятия зависит от профессионализма таких работников.

Казалось бы, чего им еще желать? Они всегда на виду, их уважают, ценят их значимость, им подражают. Но, нередко случается, что перспективный работник кладет на стол своего руководителя заявление об увольнении! Причины для такого поступка бывают разные. Как же предотвратить уход ключевых работников! Рассмотрим несколько возможных способов, направленных на предотвращение таких действий.

Способы удержания работников

1.Работа на опережение

Не секрет, что профессионалов переманивают рекрутеры, работающие в подразделениях по управлению персоналом на предприятиях — конкурентах, а также «охотятся за головами» кадровые агентства с предложениями более интересных условий работы. Для того, чтобы удержать профессионалов, работодателю необходимо сработать на опережение. А это значит, не дожидаясь заявлений об уходе, заранее проявить заботу об удовлетворении потребностей своих подчиненных. Статистика говорит о том, что уже после первого года работы перспективные работники, легко меняют работу, получив более выгодное предложение. Поэтому, определение желаний и потребности молодых перспективных работников становится первостепенной задачей работодателя. Не забывайте отмечать успехи и достижения работников различными бонусами и продвигать их по карьерной лестнице. Нередко бывает, что такие работники не высказывают свое недовольство чем-либо в рабочем процессе, но, при первой же возможности, без лишних рассуждений покидают предприятие. При высоких требованиях к работе и большой производственной загруженности перспективные работники всегда должны ощущать поддержку работодателя, как материальную, так и нематериальную.

2.Нематериальная мотивация

Звучит немного обыденно. Для того, чтобы узнать желания и потребности молодых и перспективных работников, с ними необходимо устанавливать дружественные связи и находить индивидуальный подход к каждому из них. Как же еще можно узнать об их желаниях, потребностях, планах на будущее? А главное, предвидеть нежелательное увольнение того или другого работника, недовольного чем-то в работе предприятия. Чаще всего, молодые и перспективные работники стремятся к реализации своего потенциала, профессиональному и карьерному росту. Реже — к работе за большие деньги. При управлении подчиненными необходимо учитывать индивидуальную мотивацию перспективных работников.

3.Цель и вдохновление

Создайте систему наставничества на предприятии. Закрепите наставников. Выясняйте цели, планы, ставьте интересные и сложные задачи перед молодыми и перспективными работниками. Наблюдайте за ними, делегируйте те или иные полномочия. Обязательно прислушивайтесь к их идеям, смотрите на результаты их деятельности. Будьте с ними открыты, включайте их во внутреннюю жизнь коллектива, больше информируйте о предстоящих планах предприятия. Делитесь своим видением будущего пути таких работников на предприятии, даже если в настоящее время не можете предложить им что-то большее.

4.Ясность и четкость

Молодые и перспективные работники должны ясно и четко видеть свою будущую карьеру и возможности профессионального роста. В этом направлении широко применяется работа с кадровым резервом как опорой управления на предприятии. Необходимо построить управление перспективными работниками так, чтобы каждый из них выполнял ту работу, которая у него получается лучше всего. Это необходимо для исключения вероятности нерационального использования работников. И, как следствие, дефицита работников на ключевых позициях. Если занимаемая должность чем-то не устраивает такого работника и, он выражает свое недовольство, лучше перевести его на другую позицию, скорректировать индивидуальный план развития и эффективно использовать его потенциал. Такой вариант исключает возможность потери ценного работника. Лучше найти для него достойную работу на предприятии, чем столкнуться с его увольнением.

5.Сплоченный коллектив

Создание сплоченного коллектива на основе личной симпатии и дружбы при условиях взаимного доверия и поддержки гарантирует более высокие результаты и продуктивную работу. Согласитесь, что приятнее работать в дружном сплоченном коллективе среди единомышленников и товарищей. Работая в таком коллективе, мотивированные работники допускают меньше ошибок в своей трудовой деятельности.

Выводы

Полагаю, что вопрос: «Как удержать перспективных работников на предприятии?», задается многими работодателями. Ответ на него лежит в области мотивации. При чем, не всегда материальной. Со стороны работодателя требуется открытость и взаимодействие с перспективными подчиненными, работающими на ключевых позициях. Такое взаимодействие дает четкое и ясное видение перспективы профессионального развития и карьерного роста.

Уважаемый читатель! Прошу выразить свое мнение в отзыве!

Поделиться статей в социальных сетях:

Несколько полезных советов увольняемым работникам

0

Несколько полезных советов увольняемым работникам

Уважаемый читатель! Очень хочется дать несколько полезных советов увольняемым работникам. Мне приходилось менять работу и направление своей деятельности в тяжелые 90-е годы. По прошествии стольких лет, с уверенностью могу сказать: «Хорошо, что так случилось!» Я смогла полностью реализовать себя в новом направлении деятельности. И теперь могу делиться своим профессиональным опытом.

Необходимо посмотреть работнику на увольнение, по другому. Да, неприятно! Но, жизнь-то продолжается! А через какое-то время, эта ситуация покажется ему очень незначительным событием! Позволю себе дать несколько полезных советов увольняемым работникам.

Советы

1.Не сидите на диване и не смотрите все подряд по телевизору!

2.Начните активно действовать!

3.Подумайте, что давно собирались сделать, но не хватало на это времени. Например:

3.1.Самостоятельно сделать в квартире не дорогой косметический ремонт.

3.2.Заняться своим здоровьем:

3.2.1.Посетить врачей;

3.2.2.Начать делать приемлемые физические упражнения.

Кстати, очень помогает ходьба (просто нужно делать все с удовольствием!). Для этого не обязательно идти в дорогой спортивный зал. Можно заменить его ближайшим парком или школьной площадкой. Подойдет даже пешеходная дорожка!

4.Не затягивайте свое трудоустройство на месяцы и годы:

4.1.Зарегистрируйтесь в центре занятости населения Вашего населенного пункта;

4.2.Оформите правильное резюме в электронном виде и на бумажном носителе на каждую интересующую Вас должность (профессию). Если затрудняетесь сделать самостоятельно, то обратитесь в любое кадровой агентство или к знакомому специалисту по управлению персоналом;

4.3.Разместите свое резюме на сайтах кадровых агентств и разошлите его по электронной почте на интересующие Вас предприятия с пометкой: для кадровой службы.

4.4.Проявите гибкость в поиске новой работы и рассмотрении вакансий:

4.4.1.Подумайте о том, какую работу еще можете выполнять;

4.4.2.Если требуется, пройдите обучение. Центры занятости помогают зарегистрированным гражданам в переобучении.

4.4.3.И еще, если работа понравилась, но предлагаемая вакансия ниже статусом, пусть Вас это не останавливает. Идите на такую работу. Ведь, снизив свой статус, Вы увеличиваете шансы для карьерного роста на новом предприятии. Когда человек проявляет гибкость в поиске работы, то, в результате, он выигрывает! Получает более выгодную для себя работу.

Разрешите дать совет работникам подразделения по управлению персоналом: «При проведении беседы с работником при увольнении, дайте оптимистическую оценку сложившейся ситуации». Для того, чтобы увольняемый работник не воспринимал факт увольнения, как трагедию, а почувствовал, что он, еще на шаг, приближается к будущей карьере.

Выводы

Увольнение, конечно стресс для работника, но при правильном подходе, в выигрыше всегда оказывается уволенный!

Уважаемый читатель! Прошу выразить свое мнение в отзыве!

Поделиться статей в социальных сетях:

Возраст, пол, образование как факторы мотивации

1

Возраст, пол, образование как факторы мотивации

Уважаемый читатель! В статье, предлагаю, рассмотреть возраст, пол, образование как факторы мотивации. Учет этих факторов требуется при построении мотивационных программ на предприятии.

Более подробно обсудим каждый из этих факторов.

Первый фактор — возраст

Условно разделим работников на несколько возрастных групп. И определим, что является мотивацией для каждой из них.

1.Группа от 18 до 23 лет;

По сути, еще дети. Студенты, практиканты и выпускники профессиональных образовательных учебных заведений.

2.Группа от 24 до 35 лет.

Эту группу, в основном, составляют молодые специалисты, закончившие обучение и жадно постигающие начало своей карьеры.

3.Группа от 36 до 60 лет.

В ее состав входят опытные профессионалы, зрелые наставники.

Первая группа

Разберем, что требуется для первой возрастной группы. Им интересно все попробовать. Оценить: просто делать или сложно, трудно или легко. Получится ли сделать все своими руками? И очень хочется посмотреть: как получится! При приеме на работу кандидата из первой возрастной группы, обязательно нужно учитывать все выше перечисленное. Лучше всего такого работника закрепить за наставником — опытным профессионалом. Наставник поможет новичку освоиться на рабочем месте и решить некоторые мотивационные задачи:

1.Предоставить профессиональную информацию.

2.Создать условия для профессионального поиска и самоопределения.

3.Оказать помощь в формировании практических навыков в работе.

4.Поддержать заинтересованность новичка к работе в молодежной среде.

Вторая группа

Молодые специалисты второй возрастной группы обязательно будут интересоваться:

— построением своей карьеры;

— получением дополнительного профессионального образования;

— повышением квалификации и профессионального роста.

Хорошо, если на предприятии внедряется какой-то новый амбициозный проект. Еще лучше, если это будет командная работа. Молодой специалист из второй возрастной группы, обязательно будет увлечен этим проектом.

И, самое главное, работники этой возрастной группы заинтересованы в заработной плате. Возраст обязывает!

Третья группа

На очереди, третья возрастная группа, в которую входят профессионалы, «тяжеловесы». Их интерес обязательно остановится на:

— должностном статусе;

— серьезном социальном пакете, предлагаемом предприятием;

— стабильности предприятия;

— хорошем расположении к ним руководства предприятия.

Наступит время, и роль наставника будет приносить им не малое удовлетворение.

Второй фактор — пол

Молодые мужчины и женщины безусловно отдадут предпочтение командной работе среди своих коллег — сверстников. Это и будет мотивационным фактором. Для зрелых мужчин важна карьера, заработная плата. Женщины больше заинтересованы в стабильности, в позитивном климате и уходе с работы, сразу после окончании рабочего дня. Не секрет, что на некоторых предприятиях существует не гласное правило: «Еще задержаться, на некоторое время, после работы!» А уход с работы вовремя, считается, чуть ли не дурным тоном. При построении мотивационных программ для таких работников, это нужно учитывать.

Третий фактор — образование

Молодые специалисты второй возрастной группы (до 35 лет) нуждаются в получении дополнительного профессионального образования, в повышении квалификации. В настоящее время, работников, которые нуждаются в повышении своего профессионального уровня, становится все больше.

Итоги

Подводя итоги, необходимо подчеркнуть, что при построении мотивационных программ на предприятии обязательно требуется учитывать возраст, пол, образование работников.

Уважаемый читатель! Прошу выразить свое мнение в отзыве!

Поделиться статей в социальных сетях:

Вверх